Veränderung des Wettbewerbs
Mit dem Begriff der Digitalisierung wird allgemein die radikale Ausrichtung von Wertschöpfung auf Informationstechnologie verbunden. Geschäftsprozesse sind nicht länger nur IT-gestützt, indem in Primär- und insbesondere in Sekundärprozessen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Arbeitsplatzrechnern hilfreiche Software einsetzen. Vielmehr entstehen völlig neue Geschäftsmodelle auf der Basis von Informationstechnologie und verdrängen die Erfolgsgeschichten von früher.
Die ubiquitäre Verfügbarkeit von günstiger Rechenleistung und schnellem Internet senkt Markteintrittsbarrieren; die time-to-market, also die Dauer von der Entwicklung einer Geschäftsidee bis zum Angebot, wird drastisch verkürzt. Der Wettbewerbsdruck auf nahezu alle Branchen nimmt zu.
Selbst personalintensive Branchen sind diesem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt, weil Mitbewerber vergleichsweise einfach digitale Servicebündel schnüren können, die das ehedem analoge Angebot geeignet ergänzen und nicht einfach nur Kostenvorteile bringen, sondern die Qualität des Angebots auf eine neue Stufe stellen.
Dieser digitale Wandel ist aber nicht nur ein technologisches oder wirtschaftliches, sondern ein gesellschaftliches Phänomen. Er wird nicht nur in der Berufswelt wahrgenommen, sondern auch im Privaten. Nahezu alle nutzen die Vorteile einer zunehmend digitalen Welt und bringen ihre Erfahrungen in die berufliche Arbeit ein. Idealerweise als neue Fertigkeiten, mindestens aber in Form von Erwartungen. Das, was im Privaten funktioniert und dort als hilfreich wahrgenommen wird, soll auch am Arbeitsplatz nutzbar sein. So erweitert sich der Wettbewerbsdruck der Unternehmen auch auf den Fachkräftemarkt. Damit ist nicht allein der allerorten festzustellende Mangel an IT-Spezialisten Ausdruck der Veränderung.
Verstärkung des Handlungsdrucks
Für Unternehmen ergeben sich daraus mindestens zwei Notwendigkeiten: Sie müssen ihren Markt beobachten und die technologischen Veränderungen und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition einschätzen können. Digitalisierung wird so zu einer eigenen Kompetenz, die nicht einfach in der IT-Abteilung gebündelt werden kann, sondern quasi gleichfalls ubiquitär sein muss. Und sie müssen ihre technologische Basis auf den nunmehr steten digitalen Wandel ausrichten.
Den IT-Abteilungen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zum einen die, die die technologischen Veränderungen am ehesten verstehen können. Sie müssen sie – mindestens in einer Übergangszeit - sowohl den Entscheidungsträgerinnen und -trägern, als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Fachabteilungen erklären können.
Sie sind aber zum anderen auch die, die die technologische Basis ihrer Unternehmen im Hinblick auf die Möglichkeiten einer digitalen Transformation immer wieder neu bewerten und gestalten müssen. Dabei gilt: Agilität ist Trumpf! Davon sind alle Schichten des IT-Stacks betroffen. Der Betrachtungsgegenstand umfasst die Auswahl und den Betrieb von Anwendungen ebenso, wie die Bereitstellung technischer und räumlicher Infrastrukturen. Sie alle müssen den Anforderungen des digitalen Wandels gewachsen sein.
Als Universalbegriff für die Veränderung der Informationstechnologie und quasi als conditio sine qua non des digitalen Wandels hat sich der Begriff ‚Cloud Computing‘ etabliert. Cloud Computing wird als Voraussetzung für eine digitale Transformation des eigenen Geschäftsmodells verstanden und nicht etwa als deren Ergebnis.
Dogmenwechsel
Viele IT-Abteilungen haben in der Vergangenheit vor allem Wert auf Stabilität gelegt. Geschäftskritische Anwendungen sollten eine hohe Verfügbarkeit durch hohe Ausfallsicherheit haben, dieser Anspruch wurde nach und nach auf die gesamte IT übertragen, selbst E-Mail wurde zunehmend als geschäftskritisch wahrgenommen. Daraus resultierte der Anspruch, IT jederzeit unter Kontrolle zu haben, indem sie von den IT-Abteilungen selbst aufgebaut und betrieben wurde. Oft verbunden mit hohen Investitionen in die Schaffung räumlicher Voraussetzungen, wie redundante Serverräume, Verkabelung, Brandabschnitte, Kühlung, Zutrittskontrollen sowie separate Stromversorgung und Notstrom-Dieselaggregate. Um die Wirtschaftlichkeit dabei nicht aus dem Auge zu verlieren, wurden diese Infrastrukturen nach und nach optimiert. Insbesondere durch die Virtualisierung von Servern. Diese wurden nicht mehr als physische Server beschafft und in Racks in den Serverräumen geschoben, sondern auf einer verringerten Anzahl von physischen, aber leistungsfähigeren Servern mittels einer Virtualisierungsschicht bereitgestellt. Damit wurden Raum- und Rechnerkapazitäten besser ausgenutzt und zugleich die Verfügbarkeit bzw. die Ausfallsicherheit weiter erhöht. Ähnliches galt für die Bereitstellung von Arbeitsplatzrechnern.
IT-Mannschaften wurden größer, ihre Services reichten von der Fachadministration der Anwendungen, über den Aufbau und Überwachung von Servern und Netzwerkkomponenten und der Wartung der räumlichen Infrastrukturen. Vor allem aber wurden sie unverzichtbar.
Cloud Computing ist anders und erfordert ein neues Selbstverständnis der IT-Abteilungen. Anwendungen und Rechnerkapazitäten werden nun von Dritten über das Internet bereitgestellt. Viele Software-Hersteller richten ihre Geschäftsmodelle auf Cloud Computing aus. Sie stellen ihre Anwendungen nicht länger den IT-Abteilungen der Unternehmen zum Eigenbetrieb gegen Zahlung von Lizenzgebühren zur Verfügung, sondern zur Nutzung über das Internet mit ‚pay-per-use“. Somit ändern sich etablierte Beziehungen zwischen Anwenderunternehmen und ihren langjährigen Software-Lieferanten.
Rechenleistungen können jederzeit in Selbstbedienung eingekauft und nach Umfang der Inanspruchnahme bezahlt werden. Ohne die hohe Kapitalbindung von früher. Mehrjährige Abschreibungen werden durch jährliche laufende Betriebsausgaben ersetzt.
Die IT-Mannschaften wandeln sich von Betreibern zu Beschaffern und Vertragsmanagern. Personelle Kapazitäten sind nicht länger in der Betreuung von Rechentechnik gebunden, sondern können zusammen mit Entscheidern und Fachabteilungen die Gestaltung des digitalen Wandels in den Unternehmen vorantreiben.
Herr Keitzel verfügt über 25 Jahre Beratungserfahrung, davon 20 Jahre mit der Öffentlichen Verwaltung. Die aktuellen Schwerpunkte von Herrn Keitzel liegen in der Beratung von Bundesbehörden zu IT-Konsolidierung und Cloud Computing – keitzelhelmke.de
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